طبقه‌بندی عوامل مؤثر در شکست پروژه‌های مدیریت دانش

نوع مقاله: مقاله پژوهشی

نویسندگان

چکیده

از اواخر دهه 90 میلادی که مدیریت دانش محبوبیت پیدا کرد، تحقیقاتی درزمینه علل عدم موفقیت آن صورت گرفته است. هدف این پژوهش با این امید که موفقیت پروژه‌های آتی افزایش یابد آن است که مشکلات معمول مدیریت دانش را نشان دهد. درنتیجه با استفاده از یافته‌های این تحقیقات به دنبال سازمان‌دهی و دسته‌بندی علل عدم موفقیت مدیریت دانش است. عوامل عدم موفقیت مدیریت دانش در این مقاله به دو دسته تقسیم‌شده است: عوامل علی و عوامل نتیجه‌ای. عوامل علی شامل: نبود شاخص برای بررسی عملکرد و غیرقابل‌اندازه‌گیری بودن مزایا، حمایت ناکافی مدیران، برنامه‌ریزی، طراحی، هماهنگی و ارزیابی نامناسب، مهارت ناکافی مدیران دانش و کارمندان، وجود مشکلات متعدد در فرهنگ‌سازمانی، ساختار سازمانی نامناسب است و عوامل نتیجه‌ای شامل: عدم مشارکت گسترده، ارتباط ضعیف، کیفیت پایین و غیرقابل استفاده بودن، تأکید بیش از حد بر یادگیری رسمی، نظام‌مندسازی و نیازهای اساسی، استفاده نامناسب از فناوری، بودجه‌بندی نامناسب، عدم مسئولیت‌پذیری و مالکیت، هدر رفت دانش از طریق کناره‌گیری و بازنشسته شدن کارکنان. یافته‌های این مقاله نظریات موجود در رابطه با علل عدم موفقیت مدیریت دانش به شکلی منطقی است تا افراد و دانشجویان به راحتی بتوانند از آن استفاده کنند. با توجه به این دسته‌بندی و جهت درک بهتر تأثیرگذاری و تأثیرپذیری و رابطه علت و معلولی میان عوامل عدم موفقیت و همچنین برای شناسایی رابطه میان این عوامل و محیط اجرای مدیریت دانش این پژوهش صورت گرفته است.

کلیدواژه‌ها


 

مقدمه

مدیریت دانش مسیر پرپیچ و خمی را پیموده است. این اصطلاح در اواخر دهه 90 میلادی و اوایل دهه اول قرن 21 به‌شدت محبوبیت یافت و به یکی از اصطلاحات تخصصی محبوب آن دوره مبدل شد و بعد همچون بسیاری از اصطلاحات تخصصی دیگر، وقتی اغلب پروژه‌های مدیریت دانش با شکست مواجه می‌شدند، تصویر پرزرق و برق و امیدوارکننده‌ی آن تحت‌الشعاع قرار گرفت. برخی از پژوهشگران در تحقیقات خود نشان داده‌اند که میزان عدم موفقیت مدیریت دانش 50 درصد است اما اگر عدم موفقیت را به‌گونه‌ای تعریف کنیم که تمام پروژه‌هایی که به حد انتظار نرسیده‌اند را نیز دربربگیرد، آنگاه میزان عدم موفقیت بالاتر از 50 درصد خواهد بود (اخوان، جعفری و فتحیان، 2005). برای این‌که مشخص شود تا چه حد از محبوبیت مدیریت دانش کاسته شده است، کافی است در گوگل ترندز[1]، نمودار تعداد دفعات جستجوی واژه مدیریت دانش را از سال 2004 به بعد مشاهده شود.

تصویر 1: نمایش دفعات جستجوی مدیریت دانش (روند نزولی از سال 2004 تا 2013) گوگل ترندز. تاریخ دسترسی ژانویه 2014.

 

با این اوصاف، چه عواملی در عدم موفقیت مدیریت دانش دخیل هستند؟

هدف این پژوهش این نیست که اثبات کند مدیریت دانش حوزه‌ای مرده یا در حال مرگ است یا شرکت‌ها را از استفاده از پروژه‌های مدیریت دانش بازدارد بلکه این پژوهش به دنبال آن است که مشکلات معمول مدیریت دانش را نشان دهد با این امید که موفقیت پروژه‌های آتی افزایش یابد.

دانش ترکیبی سیال از تجربه چارچوب‌بندی شده، ارزش‌ها، اطلاعات بافتی و دیدگاه کارشناس است که چارچوبی برای ارزیابی و کاربست تجربیات و اطلاعات جدید در اختیار قرار می‌دهد. دانش از ذهن فرد سرچشمه می‌گیرد و در آن مورداستفاده قرار می‌گیرد. در سازمان‌ها دانش نه‌تنها در اسناد و بایگانی‌ها بلکه در روال فرآیندها، فعالیت‌ها و هنجارهای سازمانی نهفته است (داونپورت و پروساک، 2005)[1]. مدیریت دانش[2] نیز عبارت است از مدیریت آشکار و نظام‌مند دانش ضروری و فرآیندهای تولید، سازمان‌دهی، انتشار، استفاده و استخراج آن، باهدف دستیابی به اهداف تجاری (اسکیرم،2011). لازم به ذکر است که ارائه تعریف برای مدیریت دانش (و دانش) سبب سردرگمی می‌شود. تعریفی که یک فرد از دانش و مدیریت دانش دارد، ممکن است با تعریف فردی دیگر از اطلاعات و مدیریت اطلاعات برابر نباشد. به همین جهت، گستره حوزه مدیریت دانش موردبحث است.

 

عوامل عدم موفقیت مدیریت دانش

شکست‌ها و موفقیت‌های مدیریت دانش به مدت چندین سال یکی از موضوعات تحقیق و البته بحث‌وجدل بوده است. بر اساس ساختار پیشین دانش، برای عوامل شکست، دوطبقه بندی کلی تعریف‌شده: علی و نتیجه‌ای.

عوامل علی به آن دسته از مسائل گسترده سازمانی و مدیریتی‌ای اشاره دارند که لازمه موفقیت در مدیریت دانش به‌حساب می‌آیند. این عوامل در تعریف تا حدودی کلی و نظری هستند؛ اما داشتن آگاهی کلی نسبت به تمام عوامل علی سبب می‌شود پایه‌ای محکم برای ورود به هرگونه برنامه مدیریت دانش یا عیب‌یابی مشکلات نوظهور در اختیارمان قرار گیرد.

هر عامل علی می‌تواند منجر به چندین عامل شکست در اجرای برنامه مدیریت دانش شود. در این مقاله، رایج‌ترین عوامل علی با هفت عامل عدم موفقیت نتیجه‌ای» ارتباط داده‌شده است.

لطفاً توجه داشته باشید که عوامل عدم موفقیت نتیجه‌ای، لزوماً برابر با تنها یک عامل علی نیستند. به علاوه، روابط پیچیده‌ای ممکن است بین چند عامل وجود داشته باشد که موضوع موردبحث در این مقاله نخواهد بود. مثلاً مواردی مانند مشکلات مالی که خود ممکن است نتیجه مدیریت یا برنامه‌ریزی ضعیف باشد و بر عوامل دیگر مانند توسعه فناوری نیز تأثیر بگذارد (آنانتات مولا و کانانگو، 2007)[3]. علاوه بر این به دلیل این روابط متقابل، گاهی اوقات عواملِ مختلف باهم به مقدار کمی همپوشانی خواهند داشت. عوامل شکست علی عبارت‌اند از: نبود نشانه‌های عینی پیشرفت پروژه و غیرقابل‌اندازه‌گیری بودن مزایا

حمایت ناکافی مدیران؛ برنامه‌ریزی، طراحی، هماهنگی و ارزیابی نامناسب؛ مهارت ناکافی مدیران دانش و کارمندان؛ وجود مشکلات متعدد در فرهنگ‌سازمانی؛ ساختار سازمانی نامناسب. عوامل شکست نتیجه‌ای نیز عبارت‌اند از:عدم مشارکت گسترده

ارتباط ضعیف، کیفیت پایین و غیرقابل استفاده بودن؛ تأکید بیش از حد بر یادگیری رسمی، نظام‌مندسازی و نیازهای اساسی؛ استفاده نامناسب از فناوری؛ بودجه‌بندی نامناسب و هزینه‌های بالا؛ عدم مسئولیت‌پذیری و مالکیت؛ هدر رفت دانش از طریق کناره‌گیری و بازنشسته شدن کارکنان.

 

عوامل شکست علی

  1. نبود نشانه‌های عینی پیشرفت پروژه و غیرقابل‌اندازه‌گیری بودن مزایا

اینکه در طی انجام یک طرح یا پروژه بتوانیم تشخیص دهیم که آیا آن پروژه موفق خواهد بود یا با شکست روبرو خواهد شد و آیا این پروژه یا طرح، برای سازمان ارزشمند است، در موفقیت پروژه در بلندمدت بسیار اهمیت دارد. به همین جهت برای این‌که بتوانیم روند پیشرفت کار را ارزیابی کنیم، راه‌های جدیدی برای ارتقاء پروژه بیابیم و شرایط خود را با شرایط سازمانی دیگر مقایسه کنیم باید نشانه‌هایی از پیشرفت کار (وو و همکاران، 2010)[4] در دست داشته باشیم. در مدیریت دانش باید مسائل مالی و اقتصادی را مدنظر قرار دهیم، یعنی ارزش پروژه باید مشهود شود (بوتا، کیوری و اسنایمن، 2008)[5].

گرچه نبود نشانه‌های عینی پیشرفت جزء دلایل اصلی عدم موفقیت مدیریت دانش به‌حساب نمی‌آیند، امّا بر چندین عامل علی دیگر مانند پشتیبانی مدیریت و برنامه‌ریزی و ارزیابی تأثیر می‌گذارند. از همین رو ابتدا به نشانه‌های عینی پیشرفت پروژه می‌پردازم.

بررسی تأثیر مدیریت دانش بسیار دشوار است، به ویژه وقتی پای مسائل مالی در میان باشد. همچنین این‌که ماهیت دانش انتزاعی است (اهن و چانگ، 2004)[6] و ارزش‌آفرینی، اغلب کاری غیرمستقیم و زمان‌بر به شمار می­رود (کارلوچی و همکاران، 2004)[7] سبب می‌شود بررسی تأثیر مدیریت دانش بسیار دشوار شود. با وجود همه این دشواری‌ها، برای این‌که مدیران دست از سرمایه‌گذاری در طرح‌های مدیریت دانش نکشند وجود نشانه‌های عینی پیشرفت طرح بسیار اهمیت دارد (وو و همکاران، 2010). حیدری، مقیمی و خانی فر (2011) در پژوهش خود نشان داده‌اند که ارزیابی پیشرفت کار یکی از عوامل موفقیت پروژه مدیریت دانش است و ادلّه محکمی برای اثبات ادعای خود ارائه کرده‌اند.

  1. حمایت ناکافی مدیران

موفقیت طرح‌های مدیریت دانش نیازمند حمایت مدیران است. این مسئله پیش از این بسیار موردبحث قرار گفته است (داونپورت، دی لانگ و بییر، 1998؛ چانگ و چوی، 2005؛ وو و همکاران، 2010؛ حیدری، مقیمی و خانی فر، 2011؛ یزدانی، یعقوبی و حاجی‌آبادی، 2011؛ دانش و همکاران، 2012)[8]. عدم موفقیت طرح‌های مدیریت دانش می‌تواند نتیجه پشتیبانی ضعیف مدیران بوده باشد. این مسئله نیز بسیار موردبحث قرارگرفته است (اخوان، جعفری و فتحیان، 2005؛ چوآ و لَم، 2005؛ سینق و کانت، 2008؛ وِبر، 2007؛ پترسون، 2009)[9]. اجرای هر برنامه مدیریت دانش نیازمند ایجاد، پذیرش، تغییر فرایندها، ارزش‌ها و سامانه‌هایی است که یا تمامِ شرکت را دربرمی گیرند و یا دست‌کم در بعضی عملکردها، معاونت‌ها و انجمن‌ها تأثیرگذار هستند. از همین رو اجرا و موفقیت بلندمدت چنین تغییراتِ گسترده‌ای نیازمند پشتیبانیِ مدیران ارشد است. مدیران ارشد باید هم به لحاظ فراهم کردن منابع و هم به لحاظ سیاسی حامی طرح باشند تا تغییرات حاصل اجرای پروژه موردپذیرش قرار گیرد. حال این سؤال پیش می‌آید که چرا حمایت مستمر مدیران لازم است؟ این امر دلایل متعددی دارد: رهبری، پذیرش و تعهد: مدیریت دانش نیازمند مدیریت قوی، تصمیم‌گیری، اعمال تغییرات و ... است. لازمه هرگونه فعالیت درزمینه مدیریت دانش، داشتن تصویری روشن از طرح (سینق وکانت، 2008؛ بوتا، کوری و اسنایمن، 2008)[10]، معرفی الگو توسط مدیران و همچنین سیاست‌های آن‌هاست که سبب می‌شود مشروعیت مدیریت دانش در سازمان موردپذیرش قرار گیرد و اهمیت آن برجسته شود (وو و همکاران، 2010؛ تان[11]، 2011) اهمیت حمایت مدیران ارشد از طرح مدیریت دانش در پژوهش‌های متعددی به اثبات رسیده است (حیدری، مقیمی و خانی فر، 2011؛ خلیفه و جمال‌الدین، 2012؛ دانش،2012)[12] همچنین چوآ و لم (2005) معتقدند باید برای حل مسائل در میان سهامداران مدیریت تضاد[13] صورت گیرد.

در انتها مسئله مسئولیت‌پذیری مدیران مطرح می‌شود که وبر[14] (2007) به فقدان مسئولیت‌پذیری اشاره می‌کند و پیترسون[15] (2009) عدم مسئولیت‌پذیری مدیران ارشد را یکی از عوامل عدم موفقیت می‌داند.

حمایت: عدم موفقیت ممکن است به دلیل عدم‌حمایت مدیران سازمان رخ دهد (دیسترر[16] 2001 در وبر 2007). همچنین زمانی که مدیریت دانش به عنوان ابزاری سیاسی برای دستیابی به قدرت مورداستفاده قرار گیرد، پروژه ممکن است با شکست روبرو شود. (چوآ ولم، 2005) علاوه بر این، این حمایت و پشتیبانی در درازمدت ادامه یابد چراکه با بروز اولین مشکلات، تعهد مدیران نسبت به مدیریت دانش ممکن است کاهش یابد (چوآو لم، 2005).

محرک‌های انگیزشی و تنبیه: مدیران باید سازوکارهای تنبه و تشویق مشخص کنند تا رفتار مناسب در افراد شکل گیرد (وو و همکاران،2010). این‌که تا چه حد سازوکارهای تنبه و تشویق کارآمد هستند و این‌که مکانیسم‌های تنبیهی باید تا چه حد پررنگ باشند، بسیار موردبحث قرارگرفته است؛ اما با توجه به هدف این پژوهش همین قدر کفایت می‌کند که بدانیم استفاده از ابزارهای انگیزشی تأثیرگذار بسیار مهم است. (بوتا، کوری و اسنایمن، 2008)[17]

تخصیص منابع: مدیران موظف‌اند منابعی لازم برای اجرای پروژه مدیریت دانش را فراهم کنند. پروژه‌های مدیریت دانش نیازمند منابع مالی، انسانی و مادی بسیاری است. ازجمله این منابع می‌توان به متخصصین لایق، بودجه‌ای کافی و همچنین منابع لازم برای پشتیبانی انگیزشی (وو و همکاران، 2010) اشاره کرد.

همان‌طور که دیدید، گرچه تمامی مدیران در همه‌ی رده‌های مدیریتی در اجرای پروژه مدیریت دانش نقش دارند اما عدم موفقیت پروژه به‌طور خاص وابسته به مدیریت در سطوح بالاست. رهبری، منابع، برنامه‌ریزی، سیاست‌ها و متعهد ماندن به پروژه در بلندمدت همگی لازمه اجرای موفق هر برنامه مدیریت دانش است.

پس چرا مدیریت دانش با شکست مواجه می‌شود. در پژوهش‌های صورت گرفته درزمینه مدیریت دانش به چندین حوزه کلی اشاره‌شده است.

درک ناکافی: شامل درک ناکافی نسبت به فواید به اشتراک‌گذاری دانش (نوناکا وکونو، 1998 در وبر،2007)[18] یا درک ناکافی نسبت به پیچیدگی‌ها و پیش‌زمینه‌های موردنیاز برای مدیریت دانش است. (اخوان، جعفری و فتحیان، 2005) همان‌طور که در بخش‌های اولیه بحث شد، احتمالاً مشکل دیگر از این نشاءت می‌گیرد که درک واحد و مشترکی از مفهوم مدیریت دانش وجود ندارد.

نبود نشانه‌های عینی پیشرفتو غیرقابل محاسبه بودن نرخ بازگشت سرمایه: به عامل علی شماره یک مراجعه کنید. می‌توان به این گفته اکتفا نمود که اگر نشانه‌هایی مشهود از پیشرفت پروژه نداشته باشیم نمی‌توان انتظار داشت که مدیران همچنان در پروژه مدیریت دانش سرمایه‌گذاری کنند (وو و همکاران،2010).

مانور سیاسی: گاهی پروژه مدیریت دانش به ابزاری برای دستیابی به قدرت درون یک سازمان مبدل می‌شود (چوآو لم 2005). گاهی هم تلاش برای دستیابی به قدرت در سازمان پیش‌نیازهای مدیریت دانش را به چالش می‌کشاند و به آن‌ها ضربه می‌زند. به‌عنوان‌مثال، به اشتراک‌گذاری دانش به‌طور آزادانه و ارتقا سازمان با استفاده از راه‌هایی که نیاز به افراد خاص یا سازوکارهای شغلی خاص نیاز نداشته باشد.

نداشتن زمان: گاهی مدیران زمان کافی برای اجرا و مدیریت صحیح پروژه‌های مدیریت دانش را ندارد. این مسئله خصوصاً ممکن است در شرکت‌هایی دیده شود که بر تعدیل نیرو و صرفه‌جویی تأکید دارند (گوپتارا، 1999)[19].

  1. برنامه‌ریزی، طراحی، هماهنگی و ارزیابی نامناسب

برای این‌که پروژه مدیریت دانش با موفقیت انجام شود، باید ابعاد مختلف یک سازمان با یکدیگر تلفیق و یکپارچه شوند. والتز (2003)[20] می‌گوید «مدیریت دانش راهکاری برای یکپارچه‌سازی افراد، فرآیندها و استفاده از فناوری اطلاعات در راستای رسیدن به تشکیلات سازمانی مثمر ثمر در اختیارمان قرار می‌دهد».

برای این‌که اطمینان پیدا کنیم تمام ابعاد پروژه مدیریت دانش در کنار هم درست عمل می‌کنند و پروژه به درستی اجرا می‌شود لازم است برنامه‌ریزی صحیح داشته باشیم و به‌طور مستمر پروژه را ارزیابی کنیم. به علاوه در اجرا پروژه مدیریت دانش لازم است به اهداف تجاری و استراتژیک و مشکلات تجاری حساس سازمان توجه خاص داشت. (فانتین و لسر،2002)[21]به عبارت دیگر در اجرای پروژه مدیریت دانش لازم است نگاهی کاربردی و عملی داشته باشیم و چشم‌انداز پروژه در بلندمدت را در نظر داشته باشیم.

یعقوبی و مالکی، در مطالعه موردی خود (1391) دریافتند که ساختار مدیریت دانش و سیاست کلی دو عامل از مهم‌ترین عوامل موفقیت پروژه مدیریت دانش به‌حساب می‌آیند. دانش و همکاران (1391) نشان داده‌اند که میان کنترل عملکرد و ارزیابی و کارایی پروژه مدیریت دانش همبستگی مثبت وجود دارد.

توانایی ارزیابی پیشرفت کار به نشانه‌های عینی پیشرفت (که در بخش دلایل عوامل شکست 1 مطرح شد) بستگی دارد. بدون در نظر گرفتن این شاخص‌ها، پیگیری کارایی برنامه برای مدیران به‌شدت مشکل است؛ بنابراین، ارزیابی ناقص در کل ممکن است ناشی از ناتوانی باشد که این ناتوانی خود از این نشاءت می‌گیرد که یا نشانه‌های عینی از پیشرفت پروژه نداشته‌ایم یا در طی اجرای پروژه مدیریت اطلاعات، نگاه نظام‌مندی به پروژه نداشته‌ایم (چوآ و لم، 1384؛ پیترسون، 1388).

از مطالب بالا می‌توان نتیجه گرفت، برنامه‌ریزی و ارزیابی برای دستیابی به این موارد مهم تلقی می‌شوند: ایجاد اهداف و محول کردن وظایف؛ یکپارچه‌سازی تمامی عوامل دخیل در پروژه مدیریت دانش و رسیدن به یک راهکار مدیریت دانش؛ هم‌تراز کردن سیاست مدیریت دانش با خط‌مشی کلی سازمان؛ ارتقاء تأثیر مدیریت دانش در سطح پروژه؛ پیش‌بینی یا تشخیص مشکلات و موانع؛ تعیین و مشخص کردن موفقیت‌ها یا ناکامی‌ها؛ برآورد هزینه‌ها و تعیین بودجه لازم؛ اجرای تدابیر اصلاحی. با این حال، قاعده مشخصی برای اجرای مدیریت دانش وجود ندارد و هر سازمانی بایستی متناسب با موقعیت خاص خود روش اجرای مدیریت دانش را طراحی کند (سینق و کانت، 2008)[22].

  1. مهارت ناکافی مدیران دانش و کارمندان

مدیران و کارمندان مدیریت دانش طیف وسیعی از مشاغل مرتبط با مدیریت دانش را دربرمی گیرند و می‌توانند در قالب نقش‌ها یا القابی همچون رئیس پروژه مدیریت دانش (سی. کی.اُ)[23]، واسطه‌گر دانش (دالکیر، 2005 )[24]، تحلیلگر دانش (اسکیرم، 2011)، مهندس سامانه‌های دانش راهنمای مسیر شغلی مدنی[25] و غیره ظاهر شوند.

مهارت‌هایی که مدیران و کارمندان مدیریت دانش نیاز دارند می‌تواند به شش دسته کلی تفکیک شوند (نقشه مهارت‌های مدیریت دانش، 1379): مهارت‌های تجاری و راهبردی؛ مهارت‌های مدیریتی؛ مهارت‌های یادگیری و ذهنی؛ مهارت‌های ارتباطی و تعاملی؛ مهارت‌های مدیریت اطلاعات و مهارت‌های فناوری اطلاعات.

مهارت‌های لازم برای مدیر و یا کارمند مدیریت دانش می‌تواند بسته به وظایف و مسئولیت‌های خاص آن محیط کاملاً متغیر باشد. برای نمونه، رئیس پروژه مدیریت دانش باید از مهارت‌های تجاری و راهبردی، مهارت‌های مدیریتی، یادگیری و ارتباطی بسیار بالایی برخوردار باشد (نقشه مهارت‌های مدیریت دانش، 2000)؛ اما رئیس پروژه مدیریت دانش لازم نیست در مهارت‌هایی همچون فناوری اطلاعات قوی باشد چراکه فرد دیگری یعنی مهندس سامانه‌ها مسئولیت ارتقاء سامانه مدیریت دانش را بر عهده دارد. با این حال پروژه مدیریت دانش احتمالاً با شکست مواجه خواهد شد اگر: افراد از مهارت‌های موردنیاز پروژه برخوردار نباشند: مهارت‌های فنی و تجاری درست و بجا، بایستی بکار گرفته شود تا پروژه به کار خود ادامه دهد (چوآ و لم، 1384). می‌توان مهارت‌های افراد را به واسطه آموزش ارتقا داد مشروط بر آنکه این آموزش اهدافی شفاف و قابل‌اندازه‌گیری را دنبال کند (وو و دیگران، 2005) و علاوه بر آن مدیران دانش به درستی انتخاب نشوند (اخوان، جعفری و فتحیان، 2005): یعنی مهارت‌ها بایستی متناظر با نقشی که تک‌تک مدیران و کارمندان مدیریت دانش در آن پروژه به عهده می‌گیرند، صورت گیرد. الحکیم و حسن[26] (2011) بر اهمیت مدیران سطح میانی تأکید می‌کند و سه ویژگی مهم آن‌ها را برمی‌شمارد: تحلیل گری، بصیرت و عمل‌گرایی

  1. وجود مشکلات متعدد در فرهنگ‌سازمانی

وجود فرهنگ‌سازمانی مناسب یکی از جنبه‌های اصلی اجرای موفقیت‌آمیز مدیریت دانش است که تقریباً همه بر آن اتفاق نظر دارند (بوکوویتز و ویلیام، 1999؛ داون پورت و پروساک، 2000؛ گمبل و بلک وِل، 2001؛ بوتا، کوری و اِسنایمن، 2008؛ وِلمن 2009؛ حیدری، مقیمی و خانی فر، 2011؛ یعقوبی و مالکی، 2012؛ دانش و دیگران 2012)[27]. فرهنگ‌سازمانی عبارت است از ارزش‌ها و باورهای اعضای آن سازمان همراه با مواردی دیگر همچون نمادها، رویدادها، رفتارها و غیره (دالکیر، 2005). به عقیده دالکیر، فرهنگ از طریق تعاملات اجتماعی تثبیت می‌شود و از طریق زبانی مشترک یا «زبان فنی»[28] منتقل می‌شود.

فرهنگ نقشی کلیدی در تمایل اعضای سازمان به تبادل دانش بازی می‌کند چراکه تأثیر آن بر موارد زیر مشهود است:

  • اعتماد و اطمینان (داونپورت و پروساک، 2000). داونپورت و پروساک اعتماد را با سه محرک اشتراک دانش مرتبط دانسته‌اند. این محرک‌ها عبارت‌اند از اطمینان متقابل (فرد احساس اطمینان می‌کند که دانشی که امروز به اشتراک گذاشته است، در حال یا آینده به شکلی دیگر به او بازخواهد گشت)، شهرت و حس نوع‌دوستی
  • تمایل به کسب دانش از طریق دیگران، بدون اینکه فرد نگران باشد که فرد مقابل نداشتن آن دانش را نقص او بداند. (چوآ و لم، 2005).
  • توانایی و تمایل به یادگیری در سطح انفرادی، گروهی و سازمانی (وو و دیگران، 2010).
  • حمایت از ارتباطات غیررسمی، تحمل خطاها، فرهنگ پروژه‌ای مثبت و سازنده و تعهد مدیران ارشد (دانش و دیگران، 2012).
  • پذیرش تغییرات (وِبِر، 2007).
  • توانایی و رغبت به تجربه کردن، فراگیری و نوآوری کردن (اسکیرم، 1390).
  • تمایل به صادق و صریح بودن و پذیرفتن اشتباهات (پیترسون، 1388).
  • مدیریت فرایندهای تجاری و واکنش به تغییرات بیرونی (وو و دیگران، 1389).

فرهنگ می‌تواند در سطح سازمان یا جامعه متفاوت باشد. چون پروژه‌های مدیریت دانش سازوکارها و بخش‌های مختلف را دربرمی گیرد، درک همه موارد فرهنگی یک سازمان، ضروری است. تغییر فرهنگ فرآیندی دشواری است چراکه فرهنگ مسئله‌ای است که ارتباط تنگاتنگی با تاریخ دارد و اعضای سازمان با استفاده از فرهنگ آن سازمان فرآیند اجتماعی شدن خود را طی کرده‌اند. (بیتلر،2005)[29]. به علاوه فرهنگ خود را تثبیت می‌کند چراکه افرادی که مطابق بافرهنگ سازمان عمل نمی‌کنند یا در سازمان باقی نخواهند ماند یا جایگاهشان در سازمان ارتقا نخواهد یافت (گامبل و بلک ول 2001)[30] با این همه برای اجرای موفق پروژه مدیریت دانش مدیریت کردن فرهنگ بسیار ضروری است.

  1. ساختار سازمانی نامناسب

ساختار یک سازمان نقش مهمی در تعیین نحوه توزیع قدرت، تصمیم‌گیری، میزان آزادی در شرکت و موانع حد و حدود گروه‌ها و افراد مختلف ایفا می‌کند؛ بنابراین ساختار سازمانی شدیداً روی توانایی و تمایل افراد و گروه‌ها برای اشتراک و ایجاد دانش تأثیر می‌گذارد و همچنین تعیین می‌کند که پروژه مدیریت دانش در عمل چطور اجرا می‌شود. پژوهشگران متعددی ساختار سازمانی را در زمره عوامل مهم در اجرای پروژه‌های مدیریت دانش می‌دانند. (گوپتارا 1999، لی و چون 2000، داونپورت و وپل 2001، سینق و کانت 2008، وو و همکاران 2010، تان 2011، یزدانی، یعقوبی و حاجی‌آبادی 2011)[31].

وو و همکاران (2010) سه بعد برای ساختار سازمانی قائل‌اند: تمرکز، رسمی سازی و پیچیدگی.

تمرکز: اینکه در سازمان تصمیم‌گیری تا چه حد محدود به عده‌ای خاص است. در سازمان‌هایی که بیش‌ازاندازه متمرکز هستند، تعداد معدودی از مدیران رده‌بالا تصمیم‌گیرنده هستند درنتیجه این مدیران باید از ظرفیت ذهنی بالایی برخوردار باشند. (فردریکسان 1986 در موکهرجی و همکاران 2004)[32] بسیاری از پژوهش گران معتقدند ساختارهای غیرمتمرکز را برای پروژه‌های مدیریت دانش مناسب‌تر هستند. (لی و چوی،؛2000 کلاور-کورتس، زاراگوزا؛ سائز و پرتوسا – اورتگا، 2007؛ چن و هوانگ، 2007؛ یزدانی، یعقوبی و حاجی‌آبادی، 2011)[33].

رسمی سازی: این‌که در سازمان رفتارها تا چه حد تابع قوانین، سیاست‌ها و ... هستند (وو و همکاران 2010) یا برعکس تا چه حد شبکه‌های غیررسمی در سازمان سرکوب می‌شوند یا موردپذیرش قرار می‌گیرند و یا با اقبال روبرو می‌شوند. این مسائل ارتباط تنگاتنگی با آنچه برون و داگویید[34] (1991) فعالیت قانونی و غیرقانونی می‌نامند، دارد. فعالیت قانونی عبارت است پیروی از قوانین و سازوکارهای رسمی اما فعالیت غیرقانونی عبارت است از روال‌های غیررسمی که درواقع منبع نوآوری و حل مسئله هستند. به‌طورکلی، ساختارهای رسمی و غیر منعطف مانعی برای پروژه‌های مدیریت دانش به‌حساب می‌آیند. (گوپتارا، 1999؛ سینق و کانت، 2008؛ یزدانی، یعقوبی و حاجی‌آبادی، 2011).

پیچیدگی: پیچیدگی عبارت است از شرایطی که در آن سازمان از بخش‌های مرتبط به هم تشکیل‌شده باشد. (موکهرجی و همکاران، 2004)[35] شرکت‌ها معمولاً بر اساس کارکرد، منطقه، واحد تجاری یا بخش به بخش‌های مختلف تقسیم می‌شوند و این تعدد بخش مانعی بر سر راه پروژه مدیریت دانش به‌حساب می‌آید. چراکه هر یک از این بخش‌ها، نگران منافع خود هستند. (گوپتارا، 1999) ساختارهای سازمانی‌ که پیچیدگی کمتری دارند، اجرای پروژه‌های مدیریت دانش را تسهیل می‌کنند. (تان، 2011) پیچیدگی ساختار سازمانی همچنین روی بر نحوه مدیریت پروژه و انتخاب نقش‌های مدیریتی تأثیر می‌گذارد.

فرمول خاصی برای ساختار سازمانی وجود ندارد؛ اما بی‌شک ساختار سازمانی در سطوح مختلف مدیریت دانش تأثیرگذار است و ساختارهای سازمانی نامناسب مشکلات متعددی را در اشتراک دانش، یادگیری سازمانی، تصمیم‌گیری مناسب، مدیریت مؤثر پروژه‌های مدیریت دانش ایجاد می‌کند.

عوامل شکست نتیجه‌ای

  1. عدم مشارکت گسترده

عدم مشارکت و همکاری اعضا/سهامداران سازمان یکی از عوامل عدم موفقیت پروژه‌های مدیریت دانش است که نویسنده‌های متعددی به اشکال مختلف به آن اشاره‌کرده‌اند.

نظریات موجود برای علت عدم مشارکت را می‌توان به سه دسته کلی تقسیم کرد؛ عدم مشارکت و همکاری سهامداران به دلیل این‌که به همکاری تشویق نشده‌اند یا از آن‌ها دعوت به همکاری نشده است؛ عدم مشارکت و همکاری به دلیل این‌که سهامداران قادر به همکاری نبوده‌اند و عدم مشارکت و همکاری به دلیل این‌که سهامداران تمایلی به همکاری نداشتند.

در اینجا منظور از «همکاری و مشارکت» اضافه کردن دانش به فرآیندها یا سامانه‌های مدیریت دانش یا ارتقا پروژه مدیریت دانش است. مسائلی مربوط به عدم استفاده دانش در عامل نتیجه‌ای شماره دو موردبررسی قرار خواهد گرفت.

عدم مشارکت و همکاری سهامداران به دلیل این‌که به همکاری تشویق نشده‌اند یا از آن‌ها دعوت به همکاری نشده است: وبر (2007) در پژوهش خود نشان می‌دهد وقتی پروژه‌های مدیریت دانش بدون در نظر گرفتن اطلاعات اولیه از تمامی سهامداران سازمان طراحی می‌شوند، خطر ناکامی آن‌ها را تهدید می‌کند. او به اهمیت فرآیندهای جامعه و فرهنگ‌سازمانی در همین رابطه اشاره می‌کند ییپ، ان جی و لااو (2012)[36] در پژوهش خود دریافتند همکاری و مشارکت کارکنان سبب افزایش مزایای مدیریت دانش می‌شود. سایر پژوهش‌های اخیر نیز نشان می‌دهند همکاری و مشارکت کارکنان با موفقیت پروژه مدیریت دانش رابطه دارند. (حیدری، مقیمی و خانی فر، 2011؛ یزدانی، یعقوبی و حاجی‌آبادی، 2011).

فانتین و لسر (2002)[37] محدود بودن فعالیت‌های پروژه مدیریت دانش به درون مرزهای سازمان را از عوامل عدم موفقیت مدیریت دانش می‌دانند چراکه در این صورت منابع ارزشمند خارجی مانند مشتری، مدنظر قرار نمی‌گیرد.

عدم مشارکت و همکاری به دلیل این‌که سهامداران قادر به همکاری نبوده‌اند: همچنین ممکن است اعضای سازمان قادر به استفاده از دانش خود نباشند و درنتیجه در پروژه مشارکت نداشته باشند. چوآ و لم (2005) در پژوهش خود شرایطی را توصیف کرده‌اند که در آن به دلیل این‌که ابزارهای مناسب برای بیرون کشیدن اطلاعات مفید از گفتگوها موجود نبوده است، این اطلاعات ارزشمند دست‌نخورده باقی‌مانده‌اند. اولچر (2007)[38] 27 مانع را بر سر راه مدیریت دانش برمی‌شمارد که سومین مانع نبود ارتباط میان کارکنان با آسیب‌های اشتراک دانش است. وبر (2007) یکی دیگر از عوامل عدم موفقیت را ضعف فناوری می‌داند که ممکن است محدودیت‌هایی بر نحوه اشتراک دانش، توسط کاربران تحمیل می‌کند (در بخش عامل نتیجه‌ای شماره 4 می‌توانید بیشتر در این رابطه بخوانید)

عدم مشارکت و همکاری به دلیل این‌که سهامداران تمایلی به همکاری نداشته‌اند: احتمالاً مهم‌ترین عامل دخیل در عدم موفقیت مدیریت دانش، عدم تمایل کاربران به همکاری با پروژه مدیریت دانش است. همان‌طور که پیش از این گفته شد، اشتراک دانش به فرهنگ سازمان و قابلیت پرورش دوسویه بودن، باز بودن و اعتماد در سازمان بستگی دارد. پژوهش گران مختلف دلیل اصلی عدم تمایل به همکاری را موردبحث قرار داده‌اند:

  • وبر (2007) در پژوهش خود به این نتیجه رسید که زمانی که اعضا از عواقب مشارکت و همکاری خود واهمه دارند، پروژه‌های مدیریت دانش ممکن است با شکست مواجه شود. به‌عنوان‌مثال ممکن است از این‌که موردنقد قرار گیرند واهمه داشته باشند یا این‌که دانش را ابزاری برای تأثیرگذاری تلقی کنند. (دیسترر 2001 در وبر 2007).
  • وبر (2007) دریافت در صورتی که کسی برای مشارکت در پروژه‌های مدیریت دانش ارزش قائل نباشد، پروژه ممکن است با شکست مواجه شود.
  • اخوان، جعفری و فتحیان (2005) در پژوهش خود به این نتیجه رسیدند که مقاومت در برابر تغییر مانعی بزرگ برای اجرای سامانه‌های مدیریت دانش است.
  • وو و همکاران (2010) در پژوهش خود به این می‌پردازند که چگونه همکاری و ارتباط آسان افراد با یکدیگر بافرهنگ سازمانی ارتباط دارند.
  • لی و چویی (2005) به این نتیجه رسیدند که ایجاد دانش وابسته به اعتماد و اطمینان است.
  • چوآو لم و اولچر (2005) به این نتیجه رسیدند که عدم تمایل به مشارکت دانش یکی از عوامل ناکامی مدیریت دانش است. این مشکل زمانی به وقوع می‌پیوندد که دانش عامل قدرت تلقی شود (اولچر 2007)، یا زمانی که در فرهنگ یک سازمان نبوغ اشخاص ارزش به‌حساب بیاید نه کار گروهی، وی دریافت که عدم علاقه به اشتراک‌گذاری دانش یکی از عوامل مهم شکست به شمار می‌رود.
  • چوآ و لم (2005) دریافتند که در برخی از فرهنگ‌ها افراد استفاده از دانش سایر اعضا را نشانه ضعف می‌دانند.
  1. ارتباط ضعیف، کیفیت پایین و غیرقابل استفاده بودن

در بخش قبلی به عدم همکاری و مشارکت سهامداران پرداختیم. در این بخش به مشکلاتی در رابطه با استفاده از دانش تولیدی و اندوخته‌های دانش می‌پردازیم؛ اما مسائل مربوط به دسترسی از طریق فناوری در عامل نتیجه‌ای شماره 4 موردبحث قرار خواهد گرفت.

سه مشکل مهم در رابطه با ارتباط، کیفیت و قابل‌استفاده بودن مطرح است: زمانی که مدیریت دانش همسو با استراتژی سازمان نباشد؛ زمانی که دانش ربطی به کاربرد ندارد؛ زمانی که فهم و استفاده از دانش مشکل است.

عدم همسویی مدیریت دانش با استراتژی سازمان: برای شروع، می‌خواهم بار دیگر به تعریفی که در این مقاله از مدیریت دانش ذکر شد، اشاره‌کنم. دو جز بسیار مهم در این تعریف وجود دارند: 1. دانش ضروری 2. تلاش برای دستیابی به اهداف تجاری. هر دو این عبارات به‌طور ضمنی به این اشاره می‌کنند که دانش برای موفقیت سازمان مفید و مهم هستند. مهم نیست که پروژه مدیریت دانش چقدر خوب اجرایی شود اگر پروژه موفق نشود دانشی تولید کند که همسو با استراتژی سازمان است، در آن صورت احتمال دارد پروژه ناموفق به‌حساب بیاید.

فانتین و لسر (2002) همسو نبودن مدیریت دانش با اهداف استراتژیک سازمان را یکی از عوامل عدم موفقیت مدیریت دانش می‌دانند. آن‌ها بر این باورند که اگر مدیریت دانش با اهداف استراتژیک سازمان همسو نباشد، سازمان ممکن است منابع خود را در پروژه‌های بی‌اهمیت به هدر دهد و به نیازهای اساسی را از یاد ببرد.

زمانی که دانش ربطی به کاربر ندارد: مسئله ارتباط و یا پالایش دانش و اطلاعات شاید یکی از رایج‌ترین عوامل ناکامی مدیریت دانش به‌حساب می‌آید. این مشکل توسط پژوهشگران مختلف موردبررسی قرارگرفته است (فانتین و لسر، 2002؛ چوآ و لم، 2005؛ وبر، 2007؛ پیترسون، 2009؛ یزدانی، یعقوبی و حاجی‌آبادی،2011).

فانتین و لسر (2002) عدم مدیریت محتوا را یکی از عوامل رایج ناکامی مدیریت دانش می‌داند که منجر به ذخیره بیش از حد دانش تاریخ گذشته می‌شود. همچنین چوآ و لم (2005) مفهومی سازی و به‌روز بودن را عامل عدم موفقیت مدیریت دانش می‌دانند. وبر (2007) عدم موفقیت مدیریت دانش را با نبود نظارت بر کیفیت دانش مرتبط می‌داند و می‌گوید مشارکت‌کنندگان باید بدانند چه زمانی دانش ارزش انتقال دارد تا از انتقال دانش بی‌ارزش یا کلاً عدم اشتراک جلوگیری کنند.

اگر با دید کلی‌تر به قضیه نگاه کنیم، شکست ممکن است به دلیل ارتباط نداشتن دانش یا اطلاعات با کار و نیازهای افراد به وقوع بپیوندد (فانتین و لسر، 2002؛ پیترسون، 2009).

 بنابراین ارزیابی و بهبود مستمر دانش از الزامات است (یزدانی، یعقوبی و حاجی‌آبادی، 2011). خلیفا و جمال‌الدین (2012)[39] در پژوهش خود ارتباط نظارت بر دانش و اجرای موفق مدیریت دانش را به اثبات رسانده‌اند.

زمانی که فهم و دسترسی به دانش دشوار است: گاهی نمی‌توان دانش مربوطه را به راحتی درک کرد، مورداستفاده قرارداد یا به آن دسترسی پیدا کرد. چوآ و لم (2005) به این نتیجه رسیدند که یکی از عوامل عدم موفقیت مدیریت دانش ساختار محتوایی نامناسب دانسته‌اند که سبب می‌شود افراد به راحتی نتوانند از دانش استفاده کنند و آن را به کار ببرند. اولچر (2007) به این نتیجه رسید که چهار مانع بزرگ بر سر راه مدیریت دانش این است که نمی‌توان از اطلاعات استفاده کرد، نمی‌توان آن‌ها را تفسیر کرد، کارکنان برای اشتراک دانش با یکدیگر ارتباط ندارند و نمی‌توان به دانش دسترسی پیدا کرد. همین طور وبر (2007) یک از علل ناکامی را مشکلات موجود در انتقال دانش می‌داند. این مشکلات هم ماهیت ساختاریافته دانش را، یعنی کاربر دیگری نمی‌تواند به راحتی بفهمد چطور دانش را در موقعیت متفاوت دیگری به کار ببندد و هم مشکلات مربوط به قابلیت جذب کاربر دوم را دربرمی گیرد.

3. تأکید بیش از حد بر یادگیری رسمی، نظام‌مندسازی و نیازهای اساسی

مشکل اینجاست که اجرای پروژه‌های مدیریت دانش در قبضه دو چیز است: فناوری اطلاعات و منابع انسانی. هر دو این‌ها به دنبال ساختن ابزارهایی برای هدایت دانش به شکلی نظام‌مند هستند و هردوی آن‌ها، دانش را دسترس‌پذیر، قابل بازیابی و تکرارپذیر می‌کنند (جکسون و ویلیامسون، 2011)[40]. فانتین و لسر (2002) هشدار می‌دهند که تأکید بیش از حد بر یادگیری رسمی یکی از عوامل ناکامی مدیریت دانش است. آن‌ها در پژوهش خود نشان می‌دهند که بسیاری از یادگیری‌ها به شکل غیررسمی رخ می‌دهند. درنتیجه آن‌ها رویکردهایی را موردقبول می‌دانند که بر نظارت و جامعه‌های فعالیت تأکید می‌کنند.

جکسون و ویلیامسون (2011) می‌گویند که «نمی‌توان با رویکردی کاملاً نظام‌مند به مدیریت دانش، دانش را به دارایی استراتژیک مبدل کرد. چراکه با چنین رویکردی نمی‌توان نیازهای نامشخص و نیازهایی که در نظر گرفته نشده‌اند را برآورده کرد. این نیازها تنها از طریق فعالیت‌های اجتماعی برآورده می‌شوند.» فعالیت‌های اجتماعی که اغلب موردتوجه قرار نمی‌گیرند یا به حاشیه رانده می‌شوند، دارایی‌های دانشی (توأم بادانش) را تولید می‌کنند که بی‌نظیر و غیرقابل‌جایگزینی‌اند و مزیت‌های زیادی دارد (جکسون و ویلیامسون، 2011).

بنابراین به گفته پژوهش گران فوق، با این‌که تأکید بر یادگیری رسمی و تأکید بر یادگیری غیررسمی، هر یک مزایایی دارند اما مهم است که توجه داشته باشیم استفاده از یادگیری رسمی و نظام‌مندسازی مانعی بر سر راه یادگیری غیررسمی و نیازهای نامشخص نشود.

  1. استفاده نامناسب از فناوری

فناوری در مدیریت دانش همواره ابزاری گول زننده بوده است و معمولاً یکی از اجزای اصلی مدیریت دانش (مثلاً، گمبل و بلک ول، 2001؛ والتز، 2003؛ بوتا، کوری، واسنایمن[41]، 2008)، یکی از عوامل موفقیت مدیریت دانش که در پژوهش‌های اخیر به آن اشاره‌شده (الطاهر، 2010؛ علامه، زارع و داوودی، 2011؛ حیدری، مقیمی و خانی فر، 2011؛ یعقوبی و ملکی، 2011([42] یکی عوامل عدم موفقیت (بناسی، بوکت، کوئل، 2003؛ چوآ و لم، 2005؛ وبر 2007،؛ سینق و کانت، 2008)[43] به‌حساب می‌آید.

در هنگام اجرای سامانه مدیریت دانش در یک سازمان ممکن است سازمان با سه مشکل روبرو شود: عملکرد ضعیف؛ مناسبت کم با فرآیندها و فرهنگ سازمان و وابستگی بیش‌ازاندازه به فناوری.

عملکرد ضعیف و عدم پذیرش: مشکلات مربوط به عملکرد سامانه مدیریت دانش عبارت‌اند از: ضعف زیرساخت‌های فناوری (چوآ و لم، 2005؛ سینق و کانت، 2008) ضعف در ارائه دانش (بناسی، بوکت، کوئل، 2003) و قابلیت استفاده پایین (چوآ و لم، 2005). به‌بیان‌دیگر عدم موفقیت ممکن است ناشی از سامانه‌های فناوری اطلاعات باشد. ممکن است سامانه فناوری اطلاعات نتوانند از عهده وظایفشان برنیایند یعنی دانش به شکلی ارائه کنند که نیازهای کاربران برآورده نشود. همچنین ممکن است استفاده کار کردن با این سامانه‌ها برای کاربران آسان نباشد.

ضعف در تناسب با فرآیندها و فرهنگ سازمان: رسیدن به اهداف سازمان به فرآیندهای سازمان وابسته است و درنتیجه اگر سامانه مدیریت دانش با فرآیندهای سازمان متناسب و همسو نباشد، با شکست روبرو خواهد شد (وبر، 2007). باسنی، بوکت و کوئل (2003) این‌طور استدلال می‌کنند که ساختار فناوری سازمان باید مدل سازمان متناسب باشد. به گفته آن‌ها، زمانی که زیرساخت‌های فناوری غیرمتمرکز با مدل سازمانی متمرکز ترکیب شوند و بالعکس زمانی که زیرساخت‌های سازمانی متمرکز با مدل سازمانی غیرمتمرکز ترکیب شود، آنگاه مدیریت دانش با ناکام خواهد ماند.

به علاوه، فرهنگ سازمان در تعیین این‌که آیا سامانه موردپذیرش اعضای سازمان بوده است، دخیل است (گمبل و بلکول، 2001؛ هچت و همکاران، 2011)[44]. زیرساخت‌های فناوری نقش مهمی در مدیریت دانش دارند ولی به خودی خود راه‌حل به‌حساب نمی‌آیند و باید پیش از آغاز مدیریت دانش فرهنگ اشتراک دانش در سازمان وجود داشته باشد (میلووانویچ، 2011)[45].

وابستگی بیش‌ازاندازه به فناوری: فناوری نقش مهم اما محدودی در مدیریت دانش به عهده دارد. خصوصاً در مورد دانشی که به اشتراک گذاشته نشده این قضیه صادق است. چوآ و لم (2005) دریافتند که تأکید بیش‌ازاندازه بر سامانه مدیریت دانش سبب می‌شود دانشی که به اشتراک گذاشته نشده در نظر گرفته نشود. بوتا و اسنایمن (2008) معتقدند دانشی که به اشتراک گذاشته نشده از طریق ارتباط مستقیم میان اعضا بهتر انتقال پیدا می‌کند و «هرچه دانش کمتر به اشتراک گذاشته شود، استفاده از فناوری کمتر به حل مشکلات کمک می‌کند». همچنین این دو پژوهشگر معتقدند گرچه فناوری اطلاعات، مدیریت دانش را ممکن می‌سازد اما به‌تنهایی کافی نیست.

اصل مطلب این است که وقتی سامانه فناوری اطلاعات به‌تنهایی راه‌حل مشکلات تلقی شود، آنگاه احتمال عدم موفقیت زیاد است. به علاوه اگر محدودیت‌های سامانه فناوری اطلاعات، خصوصاً در مورد دانشی که به اشتراک گذاشته نشود، در مدیریت دانش با ناکامی مواجه خواهیم شد. وبر (2007) گفته‌های فوق را این‌طور خلاصه می‌کند: «رویکردهای مدیریت دانش، باید تنها زمانی از فناوری استفاده کنند که مناسب کارشان باشد».

5. بودجه‌بندی نامناسب و هزینه‌های بالا

لازمه یک پروژه مدیریت دانش موفق تخصیص بودجه مناسب و مدیریت مناسب منابع مالی است (گودلاک، 2011)[46]. مناسب یا نامناسب بودن بودجه بستگی به پشتیبانی مدیران و رهبران سازمان دارد (آنانتامولا و کانونگو، 2007)[47]. بودجه به نوبه خود سبب می‌شود بتوانیم فناوری را ارتقا دهیم (آنانتامولا و کانونگو، 2007) و سبب افزایش مسئولیت‌پذیری می‌شود (گودلاک 2011). با این وجود، حس مسئولیت‌پذیری منفی و سنتی و بودجه متمرکز، برای سازمان‌های غیرمتمرکز و محیط‌های بدون ساختار، نامناسب است.

عوامل عدم موفقیتی که مربوط به منابع و بودجه‌اند عبارت‌اند از: بودجه‌بندی نامناسب یا نداشتن برنامه برای بودجه (بالارت و زاپیکو، 2005؛ گودلاک، 2011)[48]؛ 2. هزینه‌های گزاف اجرای مدیریت اطلاعات (چوآ و لم، 2005)؛ 3. نبود بودجه جداگانه و مختص مدیریت دانش (اخوان، جعفری و فتحیان، 2005) و 4. هزینه‌های مربوط به نگهداری مدیریت اطلاعات (چوآ و لم، 2005).

6. عدم مسئولیت‌پذیری و مالکیت

اگر وظایف مدیریتی انجام نشود سازمان ممکن است درنهایت نتواند اطلاعات به اشتراک گذاشته‌شده و یا قبلاً استفاده‌شده را کنترل کند (وبر، 2007). نویسندگان و مطالعات بسیاری بر روی سطوح مختلف مدیریت تأکید داشته‌اند که از میان آن‌ها می‌توان به‌طور مثال به: پترسون، حسنعلی، وبر، راجندر و کومار اشاره کرد. پترسون (2002) به لزوم وجود مدیرمسئول مرکزی اعتقاد دارد. حسنعلی (2002) تأکید دارد که در سازمان مباشرهایی داشته باشیم که تحت نظر گروه مدیریت دانش مرکزی به فعالیت بپردازد و وبر (2007) و راجندر و کومار (2012)[49] به وظایف مدیران در تمام سطوح می‌پردازند. ساختار و مسئولیت‌پذیری عامل دیگری است که بر میزان جوابگویی اثر دارد (حسنعلی، 2002).

عامل دیگر عدم موفقیت مدیریت دانش، مالکیت است. منظور از مالکیت در اینجا هم پذیرش اشتباهات و تمایل به پذیرش فعالانه وظایف است. سینق و کانت (2008) عدم تمایل کارکنان به پذیرش مسئولیت را مانعی بر سر راه مدیریت دانش می‌داند و معتقد است این مسئله به‌شدت به فرهنگ سازمان بستگی دارد. پترسون (2009) هم معتقد است فرهنگ سازمان سبب می‌شود افراد اشتباهات خود را به دلیل ترس از عواقب آن به گردن نگیرند.

  1. هدر رفت دانش از طریق کناره‌گیری و بازنشسته شدن کارکنان

انزوا و بازنشستگی کارکنان می‌تواند فرآیند اجرای مدیریت دانش را به شکست مواجه کند (اولچر، 2007، سینق و کانت، 2008). اگر برنامه‌ریزی بقیه پروژه و انتقال دانش اساسی با موفقیت انجام نگیرد، مشکلاتی برای سازمان در پی خواهد داشت. اولچر (2007) در مطالعه‌ی گسترده‌ی خود بر روی شرکت‌های عظیم ترکی به این نتیجه رسید که در میان 27 مانع سر راه مدیریت دانش، انزوای کارکنان دومین مانع به‌حساب می‌آید.

اولچر (2007) بر نیاز مبرم انتقال دانش کلیدی از کارکنان قبل از بازنشستگی آنان تأکید داشت. لیبویتز (2011)[50] به مسئله حفظ دانش می‌پردازد و نشان می‌دهد که فرآیند حفظ دانش باید از لحظه استخدام کارمندان در سازمان صورت گیرد. به عقیده او معدود سازمان‌هایی استراتژی برای حفظ دانش استراتژی و برنامه رسمی دارند. زمانی که کارکنان پس از بازنشستگی هم منبع ارزشمندی برای سازمان به‌حساب می‌آیند و می‌توان از آن‌ها به عنوان مثلاً مشاور دعوت به همکاری کرد (لیبویتز، 2009؛ یزدانی، یعقوبی و حاجی‌آبادی، 2011).

 

نتیجه‌گیری

در این مقاله تلاش شد عوامل عدم موفقیت مدیریت دانش که در پیشینه پژوهشی عظیم حوزه مدیریت دانش به آن‌ها اشاره‌شده است، سازمان‌دهی و دسته‌بندی شود. در همین راستا شش عامل کلی با نام «عوامل علی» معرفی شد. عوامل علی جنبه‌هایی چون حمایت مدیران، فرهنگ‌سازمانی و ساختار سازمانی را در برمی‌گیرد.

در قسمت‌های بعدی به مشکلات جزئی‌تری پرداخته شد که آن‌ها را عوامل نتیجه‌ای نامیدیم. مشکلاتی که در این بخش به آن‌ها پرداخته شد از یک یا چند عامل علی ناشی می‌شوند. به‌عنوان‌مثال، دانش ممکن است درنتیجه بازنشستگی کارکنان از بین برود که این خود نتیجه برنامه‌ریزی ضعیف است. همین طور ممکن است فرهنگ سازمان سبب عدم همکاری و مشارکت گسترده کارکنان باشد.

در این مقاله هدف این بود مدلی دقیق از تعامل و رابطه میان عوامل عدم موفقیت مدیریت دانش درون یک سازمان مشخص شود. در این مقاله به دنبال این نبودیم که رابطه بین این عوامل را به اثبات برسانیم یا بگوییم فلان عامل بر فلان عامل تأثیر می‌گذارد؛ بلکه هدف ما این بود که نظریات موجود در رابطه با علل عدم موفقیت مدیریت دانش را به شکلی منطقی طبقه‌بندی کنیم تا افراد و دانشجویان به راحتی بتوانند از آن استفاده کنند.

پس از بررسی پیشینه پژوهشی موجود، دریافتیم که باید تحقیقات بیشتری صورت گیرد تا رابطه علت و معلولی و تأثیر عوامل عدم موفقیت به‌طور دقیق‌تر مشخص شود. همین طور تحقیقات بیشتر بر روی رابطه میان عوامل موفقیت و عوامل عدم موفقیت مدیریت دانش با اجرای پروژه مدیریت دانش در شرایط خاص مفید خواهد بود. منظور از شرایط جنبه‌هایی مانند برخورداری از فناوری قوی، اندازه شرکت و حتی فرهنگ کشور است.

 



[1] Davenport and Prusak

[2] Skyrme

[3] Anantatmula and Kanungo

[4] Wu et al

[5] Botha, Kourie, and Snyman

[6] Ahn and Chang

[7] Carlucci

[8] Davenport, De Long, and Beer; Chong and Choi; Wu l, Heaidari, Moghimi, and Khanifar; Yazdani, Yaghoubi, and Hajiabadi; Danesh

[9] Akhavan, Jafari, and Fathian; Chua and Lam; Singh and Kant; Weber; Pettersson

[10] Singh and Kant; Botha, Kourie, and Snyman

[11] Tan

[12]Heaidari, Moghimi, and Khanifar; Khalifa and Jamaluddin; Danesh

[13] conflict management

[14] Weber

[15] Pettersson

[16] Disterer

[17] Botha, Kourie, and Snyman

[18]Nonaka and Konno, 1998 in Weber

[19] Guptara,

[20] Waltz

[21] Fontaine and Lesser

[22]Singh and Kant

[23] CKO

[24] Dalkir

[25]Civilian Career Path Guide

[26] Al-Hakim and Hassan

[27] Bukowitz and Williams; Davenport and Prusak; Gamble and Blackwell; Botha, Kourie, and Snyman; Wellman; Heaidari, Moghimi, and Khanifar; Yaghoubi and Maleki; Danesh

[28] jargon

[29]Beitler

[30]Gamble and Blackwell

[31]Guptara; Lee and Choi; Davenport and Vopel; Singh and Kant; Wu, Tan,Yazdani, Yaghoubi,and Hajiabadi

[32]Fredrickson in Mukherji

[33] Lee and Choi; Claver-Cortés, Zaragoza-Sáez, and Pertusa-Ortega; Chen and Huang; Yazdani, Yaghoubi, and Hajiabadi

 

[34] Brown and Duguid

 

[35] Mukherji

[36] Yip, Ng, and Lau

[37] Fontaine and Lesser

[38] Ölçer

[39] Khalifa and Jamaluddin

[40]Jackson and Williamson

[41] Gamble and Blackwell; Waltz; Botha, Kourie, and Snyman

[42] Altaher; Allameh, Zare, and Davoodi; Heaidari, Moghimi, and Khanifar; Yaghoubi1 and Maleki

[43] Benassi, Bouquet, and Cuel; Chua and Lam; Weber; Singh and Kant

[44] Gamble and Blackwell; Hecht

[45] Milovanovic

[46] Goodluck

[47] Anantatmula and Kanungo

[48] Ballart and Zappico

[49] Rajender and Kumar

[50] Liebowitz



[1]Google Trends

 

  1. Ahn, J.H. and Chang S.G. (2004). Assessing the contribution of knowledge to business performance: the KP3 methodology. Decision Support Systems, no. 36, pp. 403– 416.
  2. Akhavan, P. Jafari, M. and Fathian, M. (2005). Exploring Failure-Factors of Implementing Knowledge Management Systems in Organizations. Journal of Knowledge Management Practice, [electronic], vol. 6, May, pp. 1-8, Available: http://www.tlainc.com/jkmpv6.htm
  3. Al-Hakim, L.A.Y. and Hassan, S. (2011). The role of middle managers in knowledge management implementation for innovation enhancement. nternational Journal of Innovation, Management and Technology, vol. 2, no. 1, pp.86-94.
  4. Allameh, S.M. Zare, S.M. and Davoodi, S.M.R. (2011). Examining the Impact of KM Enablers on Knowledge Management Processes. Procedia Computer Science, vol 3, pp. 1211-1223.
  5. Altaher, A.M. (2010). Knowledge Management Process Implementation 2011'. International Journal of Digital Society (IJDS), Vol. 1, Issue 4, December, pp. 265-271
  6. Anantatmula, V. S. and Kanungo, S. (2007). Modeling enablers for successful KM implementation. Proceedings of the 40th Hawaii International Conference on System Sciences.
  7. Ballart, X. and Zapico, E. (2005). Evaluation Knowledge for Strategic Budgeting. in Ray Rist, R.and Stame, N. (eds). From Studies to Streams. Working Group on Knowledge Management. New Brunswick, N. J. Transaction Publishers.
  8. Beitler, M. (2005). Organizational Culture Change: Is It Really Worth the Effort?
, available:http://ezinearticles.com/?Organizational-Culture-Change:Is-It-Really-Worth-the-Effort?andid=102525 [25 Jan. 2013].

  1. Benassi, M. Bouquet, P. and Cuel, R. (2002). Success and Failure Criteria for Knowledge Management Systems. Vol. 0212-32. EDAMOK Project, ITC-IRST
  2. Botha, A. Kourie, D. and Snyman R, (2008). Coping with Continuous Change in the Business Environment. Knowledge Management and Knowledge Management Technology, Chandice Publishing Ltd.
  3. Brown, J.S. and Duguid, P. (1991). Organizational Learning and Communities of Practice. Toward a Unified View of Working. rganization Science vol.2, no.1, pp. 40-57.
  4. Bukowitz, W. and Williams, R. (1999)The Knowledge Management Fieldbook, FinancalTimes/Prentice Hall.
  5. Carlucci, D. Marr, B. and Schiuma, G. (2004) .The knowledge value chain: how intellectual capital impacts on business performance. Int. J. Technology Management, Vol. 27, No. 6/7, pp.575–590.
  6. Chong, S.C. Choi, Y.S. (2005). Critical Factors in the Successful Implementation of Knowledge Management. Journal of Knowledge Management Practice, [Electronic], June, available: http://www.tlainc.com/articl90.htm
  7. Chua, A. and Lam, W. (2005) 'Why KM projects fail: a multi-case analysis',
Journal of Knowledge Management, Vol. 9, No. 3, pp. 6-17

  1. Chen. C. and Huang, J. (2007), 'How organizational climate and structure affect knowledge management-The social interaction perspective',International Journal of Information Management.Volume 27, Issue 2, April, pp. 104-118.
  2. 'Civilian Career Path Guide for Management of Technology, Information, and Knowledge, Volume 1 (2001), Department of Navy.
  3. Claver-Cortés, E. Zaragoza-Sáez, P. and Pertusa-Ortega, E. 2007,'Organizational Structure Features Supporting Knowledge Management Processes', Journal of Knowledge Management, Vol. 11 Iss: 4, pp.45 – 57.
  4. Dalkir, K. (2005) Knowledge Management in Theory and Practice, Elsevier Inc.
  5. Danesh, S.Y.S. Rad, N.S. Mobasher, S. N. and Danesh, M. M. S. (2012) 'The Investigation of Mutual Relations of Success Factors of Knowledge Management in Project-Centered Organizations', Journal of Basic and Applied Scientific Research, vol. 2, no. 4, pp. 3888-3896.
  6. Davenport, T. De Long, D. and Beer, M.C. (1998). 'Successful knowledge management projects', Sloan Management Review, 39 (2), pp. 43-57.
  7. Davenport, T.H. and Prusak, L. (2000) Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, Harvard Business School Press, Boston, MA.
  8. Davenport T. and Volpel S. (2001), 'The rise of knowledge towards attention management', Journal of Knowledge Management,5(3), pp. 212–221.
  9. Disterer, G. (2001) 'Individual and Social Barriers to Knowledge Transfer', Conference Proceedings 34th Annual Hawaii International Conference on System Sciences, Los Alamitos, CA:IEEE Press.
  10. Fontaine, M. and Lesser, E. (2002) 'Challenges in managing organizational knowledge',IBM Institute for Knowledge Based Organizations
  11. Gamble, P.R. and Blackwell, J. (2001)Knowledge Management: A State of the Art Guide, Kogan Page Ltd.
  12. Goodluck, I. (2011), 'Budgeting for knowledge management in organizations',
Chinese Librarianship: an International Electronic Journal, [electronic], no. 32, available: http://www.iclc.us/cliej/cl32goodluck.pdf

  1. Fontaine, M. and Lesser, E. (2002) 'Challenges in managing organizational knowledge',IBM Institute for Knowledge Based Organizations
  2. de Gooijer, J. (2000) 'Designing a knowledge management performance framework',Journal of Knowledge Management, Vol. 4 Iss: 4, pp.303 – 310.
  3. Guptara, P. (1999) 'Why knowledge management fails: how to avoid the common pitfalls', Knowledge Management Review, Vol.9, July/August, pp. 26-29.
  4. Hasanali, F. (2002), 'Critical success factors of knowledge management', [Online] available: http://polaris.umuc.edu/mts/TMAN/TMAN_636/articles/csfs.pdf (02 Feb. 2013).
  5. Heaidari, M. Moghimi, M.S. and Khanifar, H. (2011) 'The critical success factors in implementing knowledge management: agricultural organization in Islamic Republic of Iran', British Journal of Science 54,vol. 1, no.2, September, pp. 54-75
  6. Hecht, M. Maier, R. Seeber, I. and Waldhart, G. (2011), 'Fostering adoption, acceptance, and assimilation in knowledge management system design', in: Lindstaedt, S. Granitzer, M.: i-KNOW '11 - Proceedings of the 11th International Conference on Knowledge Management and Knowledge Technologies. Graz, Austria - September 07-09, New York: ACM Digital Library, ISBN 978-1-4503-0732-1, pp. 1 - 8.
  7. Jackson, M.H. and Williamson, J. (2011), 'Challenges of implementing systems for knowledge management: Static systems and dynamic practices', in McPhee, R. and Canary H. (Eds.) Communication and organizational knowledge: Contemporary issues for theory and practice. Routledge.
  8. Khalifa, Z.A. Jamaluddin, M.Y. (2012) 'Key Success Factors affecting Knowledge Management Implementation in Construction Industry in Libya', Australian Journal of Basic and Applied Sciences, vol. 6, no. 5, pp. 161-164
  9. KM Skills Map (2000), TFPL Lee, H. and Choi, B. (2000), 'Knowledge Management Enablers, Processes, and Organizational Performance: An Integration and Empirical Examination', Journal of Management Information Systems, 20 (1), pp. 179-228.
  10. Lee, K. C. Lee, S. and Kang, I. W. (2005). KMPI: Measuring knowledge management performance.Information and Management,42(3), pp. 469–482.
  11. Liebowitz, J. (2009) Knowledge Retention: Strategies and Solutions, CRC Press, LLC.
  12. Liebowitz, J. (2011) 'Knowledge retention: What practitioners need to know',
  13. KM World, [electronic], Vol. 20, Issue 2, February, pp. 1-3 available:
http://www.kmworld.com/Articles/Editorial/Features/Knowledge-retention-What-practitioners-need-to-know-73363.aspx.

  1. Market Research Definitions (2013), [Online],
Available: http://www.marketresearchterms.com/k.php, [28 Jan. 2013].

  1. Mika, P. and Akkermans, H. (2004) 'Towards a New Synthesis of Ontology Technology and Knowledge Management', Technical Report IR-BI-001, Free University Amsterdam VUA
  2. Milovanović, S.(2011)'Aims and Critical Success Factors of Knowledge management System Projects', Economics and Organization Vol. 8, No 1, pp.31-40
  3. Mukherji, A. Kedia, B.L. Parente, R. and Kock N (2004) 'Strategies, Structures and Information Architectures: Toward International Gestalts', Problems and Perspectives in Management, vol. 2,no. 3, pp. 181-195.
  4. Ölçer, F. (2007) 'Practices of Knowledge Management in Companies: A Turkey Survey', Proceedings of I-KNOW ’07, Graz, Austria, September 5-7
  5. Onyancha, O.B.and Ocholla, D.N. (2009) 'Conceptualizing ‘knowledge management’ in the context of library and information science using the core/periphery model',South African Journal of Information Management, [electronic], vol. 11,issue 1, pp. 1-15, available:http://www.sajim.co.za/index.php/SAJIM/article/view/412/402
  6. Pettersson, U. (2009), 'Success and Failure Factors for KM: The Utilization of Knowledge in the Swedish Armed Forces', Journal of Universal Computer Science, vol. 15, no. 8, pp. 1735-1743
  7. Rajender, K. and Kumar, K.P. (2012) 'Knowledge Management Practices in SME Sector An Empirical Study', International Journal of Business and Management Tomorrow Vol. 2 No. 4, April, pp. 1-9.
  8. Singh, M.D. and Kant, R. (2008), 'Knowledge management barriers: An interpretive structural modeling approach',International Journal of Management Science and Engineering Management Vol. 3, No. 2, pp. 141-150
  9. Storey, C. and Kahn, K.B. (2010), 'The Role of Knowledge Management Strategies and Task Knowledge in Stimulating Service Innovation ,Journal of Service Research, vol. 13, no. 4, pp.397- 410
  10. Skyrme, D. (2011a), 'A Knowledge-Enriching Culture', [Online], Available at
http://www.skyrme.com/kmroadmap/culture.htm [03 Jan. 2013]Skyrme, D.2011b, 'Definition', [Online], Available at: http://www.skyrme.com/kmbasics/definition.htm [03 Jan. 2013]

 

  1. Skyrme, D. (2011c), 'Organizing for Knowledge Management', [Online], Available at:http://www.skyrme.com/kmroadmap/roles.htm#skills [15 Jan. 2013]
  2. Tan, C.N.L. (2011), 'Knowledge Management Acceptance: Success Factors amongst Small and Medium-Size Enterprises', American Journal of Economics and Business Administration, vol. 3, no.1, pp.73-80
  3. Waltz, E. (2003), Knowledge Management in the Intelligent Enterprise, Artech House Inc.
  4. Weber, R. O. (2007) 'Addressing Failure Factors in Knowledge Management', Electronic Journal of Knowledge Management, [electronic], 5(3), pp. 333-346, available: www.ejkm.com/issue/download.html?idArticle=117
  5. Weber, R.O. and Aha, D.W. (2003) 'Intelligent Delivery of Military Lessons Learned', Decision Support Systems, vol. 34, no. 3, pp. 287-304.
  6. Weber, R. Sand hu, N. and Breslow, L. (2001) 'On the Technological, Human, and Managerial Issues in Sharing Organizational Lessons', Proceedings of the Fourteenth Annual Conference of the International Florida Artificial Intelligence Research Society, Menlo Park, CA: AAAI Press, pp.334-338.
  7. Wellman, J. L. (2009).Organizational Learning: How Companies and Institutions Manage and Apply Knowledge,Palgrave Macmillian.
  8. Wu, J. Du, H. Li, X. and Li, P. (2010) 'Creating and Delivering a Successful Knowledge Management Strategy', in M. Russ (Ed.),Knowledge Management Strategies for Business Development (pp. 261-276). Hershey, PA: Business Science Reference.
  9. Yaghoubi, N.M. and Maleki, N. (2012) 'Critical Success Factors of Knowledge Management (A Case Study: Zahedan Electric Distribution Company). J. Basic Appl. Sci. Res. vol. 2, no.12, pp.12024-12030.
  10. Yazdani, B, O. Yaghoubi N, M. and Hajiabadi, M. (2011). 'Critical Success Factors for Knowledge Management in Organization: An Empirical Assessment'. European Journal of Humanities and Social Sciences, vol. 3, no.1, pp. 95-117.
  11. Yip, M.W. Ng, A.H.H. and Lau, D.H.C. (2012). 'Employee Participation: Success Factor of Knowledge Management'. International Journal of Information and Education Technology vol. 2, no. 3, pp. 262-264.